Hoy en día, los clientes no sólo quieren respuestas informadas a sus preguntas sobre productos y servicios, sino también soluciones rápidas para sus requisitos técnicos y problemas empresariales concretos. En Microsoft, donde los ejecutivos de cuentas de ventas interactúan con millones de compradores de software cada año, las expectativas de los clientes con respecto al equipo de ventas se han disparado. Sin embargo, hasta hace poco, a los ejecutivos de cuentas les resultaba engorroso y a veces imposible hacerse una idea real de las necesidades de cada cliente. Tenían que reunir y sintetizar manualmente datos dispersos por las unidades de negocio de Microsoft. Se perdía tiempo y esfuerzo y las interacciones con los clientes se resentían.

Los directivos de Microsoft sabían que tenía que haber una forma mejor. La encontraron en la digitalización: el uso de tecnología, datos y análisis para diseñar procesos empresariales y fundamentar la toma de decisiones. (El concepto no debe confundirse con la digitalización, que es la conversión de información analógica a formatos digitales). En 2021, Satya Nadella, CEO de Microsoft, habló del impacto de la digitalización en las empresas de todo el mundo: «Para 2025, se prevé que los procesos de ventas y marketing impliquen más compromisos proactivos que reactivos, desde el marketing de clientes hasta la cadena de suministro», dijo. «En el futuro, todos los procesos empresariales serán colaborativos, impulsados por los datos y la IA, y tenderán un puente entre los mundos digital y físico».

En Microsoft la transformación ya estaba muy avanzada. En 2016, los líderes de la empresa habían adoptado la idea de utilizar datos e inteligencia artificial para facilitar la colaboración entre las funciones de ventas y los canales digitales. En marzo de 2018, Microsoft lanzó nuevas herramientas para dotar a su fuerza de ventas y a los vendedores asociados de información sobre los clientes y sugerencias sobre acciones que les beneficiarían. Los equipos de ventas podrían pasar menos tiempo recopilando datos y más tiempo participando en conversaciones personalizadas con los compradores. La productividad, medida por el tiempo dedicado a los clientes y los clientes potenciales convertidos en oportunidades, aumentó hasta un 40%.

La digitalización puede generar beneficios similares para una amplia gama de vendedores. Si se hace bien, la digitalización de la función de ventas aumenta el compromiso con el cliente, permite organizaciones de venta más flexibles y centradas en el cliente, ayuda a los vendedores a rendir mejor y mucho más. Pero la transición suele ser difícil, tanto para el equipo de ventas como para la empresa en su conjunto. Una encuesta realizada en 2021 por ZS reveló que, aunque el 90% de los ejecutivos de ventas biofarmacéuticas cree que la transformación digital es fundamental para su éxito, la mayoría (55%) considera que sus iniciativas no han tenido éxito. Menos del 10% afirmó haber alcanzado todo el potencial de sus inversiones. Los resultados de las encuestas en otros sectores son muy similares. Los investigadores académicos que estudian el progreso digital durante la pandemia examinaron 11 estudios independientes entre sectores que medían empíricamente el fracaso de la transformación digital. La tasa de fracaso agregada en todas las disciplinas, incluidas las ventas, fue del 87,5%.

En nuestro trabajo con organizaciones de ventas, descubrimos que las iniciativas de digitalización suelen estar plagadas de avances lentos, escasa adopción o bajo impacto sostenido. En este artículo, examinamos por qué la digitalización es tan importante para los vendedores y por qué sus esfuerzos suelen fracasar. A continuación, ofrecemos algunas recomendaciones para lograr mejores resultados.

Los obstáculos a la digitalización de las ventas

La digitalización afecta prácticamente a todos los procesos de una organización de ventas, como la interacción con los clientes, el despliegue de recursos y la gestión del talento (por ejemplo, la contratación, formación, motivación y supervisión de los vendedores). Sin embargo, en esencia, la digitalización consiste en crear y apoyar un modelo de ventas más centrado en el cliente.

La mayoría de los esfuerzos de digitalización de las ventas fracasan de tres maneras. En primer lugar, algunas organizaciones de ventas gastan una gran cantidad de energía en la digitalización, pero nunca llegan a ponerse en marcha, o avanzan tan lentamente que los líderes pierden la confianza en el esfuerzo. En segundo lugar, algunas iniciativas conducen a una solución viable, pero la adopción generalizada en toda la organización de ventas es escasa o sólo se consigue mediante coacción. Los jefes de ventas y los vendedores pueden tener dificultades para dominar las nuevas habilidades o no adoptar la mentalidad necesaria para que la iniciativa tenga éxito. Los programas de apoyo pueden no satisfacer las necesidades de los distintos miembros del personal de ventas, desde los que evitan la tecnología hasta los reacios a adoptarla o los usuarios entusiastas y ávidos de funciones. A veces, la reticencia de la gente no tiene nada que ver con la tecnología, sino con las nuevas formas de trabajar. Por ejemplo, los vendedores que destacan en las interacciones personales con los clientes pueden tener problemas para asimilarse a una cultura que gira en torno a los canales digitales y las decisiones basadas en datos.

Un tercer tipo de fracaso se produce cuando las soluciones que tienen éxito al principio no evolucionan hasta convertirse en sistemas sostenibles que permanezcan en uso y sigan ofreciendo valor. Esto ocurre porque la digitalización de la función de ventas es compleja y propensa a cambios constantes en la forma de hacer el trabajo, tanto desde el punto de vista organizativo como tecnológico.

Casos de éxito de la digitalización

La digitalización permitió la transformación del modelo de negocio subyacente de Microsoft, que pasó de vender software como compra única a ofrecer software como servicio. Como resultado, el papel de su fuerza de ventas y de sus socios ha cambiado: hoy en día, los vendedores hacen algo más que captar nuevos clientes. También se centran en ayudar a los existentes a obtener un valor continuo y aumentar su uso de los productos de Microsoft, impulsando así la retención de clientes y alimentando el crecimiento de las ventas. Cada ejecutivo de cuentas de ventas debe comprender las necesidades de 100 o más clientes y encontrar las soluciones adecuadas entre una amplia gama de ofertas técnicamente complejas. Antes del último esfuerzo de digitalización, esto significaba que los ejecutivos de cuentas pasaban horas rastreando la información de los clientes recopilada con herramientas dispares por varias personas de las organizaciones de ventas, éxito del cliente, servicio y soporte de Microsoft. Luego había que trabajar más para extraer información de los datos y decidir qué medidas tomar con cada cliente.

La digitalización ha agilizado ese proceso. Los datos de los clientes y del mercado están ahora en un solo lugar. Un núcleo de capacidades de inteligencia de ventas, que incluye varios modelos de IA, produce información sobre los clientes y sugerencias para los vendedores. Una herramienta desarrollada internamente, llamada Daily Recommender, proporciona a los vendedores los datos y las sugerencias. Por ejemplo, los algoritmos detectaron que una empresa cliente había gastado una suma importante en licencias de software y que 27 de sus empleados habían interactuado recientemente 34 veces distintas con material de marketing de Microsoft. Daily Recommender aconsejó al ejecutivo de cuentas responsable que se pusiera en contacto con el cliente para adquirir más suscripciones a Microsoft 365, y que lo hiciera rápidamente, ya que los datos de terceros indicaban que el cliente se había puesto en contacto con un competidor. Al dar seguimiento a la sugerencia, el vendedor pudo ofrecer una solución adecuada a las necesidades del cliente y, al mismo tiempo, generar ingresos adicionales para Microsoft.

Los clientes informan de un mayor valor y una mejor experiencia porque los conocimientos de Daily Recommender ayudan a los ejecutivos de cuentas a centrarse en los problemas que más preocupan a quienes utilizan y dan soporte a los productos de Microsoft. Una de cada tres recomendaciones se considera una oportunidad de venta. Esta cifra es casi cuatro veces superior a la media del sector, que se sitúa entre el 6% y el 10%. Por su diseño, la lista de recomendaciones no es estática y, por tanto, nunca se queda obsoleta. La productividad del equipo de ventas aumenta, las tasas de conversión de clientes son más altas y las compras potenciales se finalizan con mayor rapidez.

La digitalización también puede transformar la contratación y la formación de los vendedores. A la hora de contratar, las empresas están mejorando la calidad del conjunto de candidatos extrayendo datos de fuentes como LinkedIn para identificar a los candidatos que probablemente se incorporen si se les hace una oferta y que probablemente tengan éxito si se incorporan. Y en el ámbito de la formación, las empresas están complementando la formación humana con una formación basada en IA que analiza las conversaciones de los vendedores con los clientes y les proporciona feedback. Los enfoques de microaprendizaje ofrecen a los miembros del equipo de ventas y a los socios comerciales pequeñas porciones de contenido de formación digital en un momento de su flujo de trabajo en el que la información es más relevante y puede aplicarse de inmediato.

La digitalización no sólo afecta a las empresas nativas digitales como Microsoft. Tomemos el caso de John Deere, una empresa de 185 años de antigüedad en el centro de una transformación digital en la industria agrícola. La digitalización de Deere comienza con sus productos: Los sensores integrados en su maquinaria capturan datos que los agricultores pueden utilizar para optimizar su producción agrícola. Esta innovación tecnológica tiene implicaciones de gran alcance para la organización de ventas y marketing de Deere y su red de concesionarios. Además de vender maquinaria agrícola, la empresa tiene ahora la oportunidad de vender servicios que convierten los datos recogidos por los sensores en información que ayuda a los agricultores a aumentar la rentabilidad y la sostenibilidad medioambiental.

Para fomentar la adopción de los equipos de alta tecnología y familiarizar a los clientes con su manejo para obtener el máximo beneficio, Deere ha dotado a sus concesionarios independientes de herramientas adicionales para formarles y ayudarles. Además de interactuar con un agricultor en persona, los concesionarios pueden proporcionar asistencia utilizando una herramienta de conexión remota para acceder a una pantalla digital en el equipo del cliente.

Por supuesto, estas innovaciones crean la necesidad de nuevas habilidades y funciones de venta. Históricamente, los concesionarios de Deere han sido expertos en la venta, reparación y mantenimiento de maquinaria. Ahora también necesitan capacidades digitales para aportar tecnología sofisticada y conocimientos basados en datos a los agricultores y para demostrar el valor de las soluciones y servicios especializados de la empresa. La organización de ventas y marketing de John Deere en EE.UU. está ayudando a los concesionarios a desarrollar estas capacidades.

A medida que evolucionan los procesos y las estructuras de ventas, también deben evolucionar las habilidades y la mentalidad de los vendedores, los directores de ventas y los líderes. En el pasado, el éxito en las ventas consistía en comprender a los clientes, utilizar la intuición y establecer relaciones. Hoy en día, los vendedores deben estar dispuestos a incorporar la tecnología, los datos y la inteligencia artificial a su actividad de ventas. También deben adaptarse a otro cambio profundo: En lugar de trabajar solos con los clientes, ahora forman parte de un sistema de canales digitales y funciones de ventas, orquestando recursos mientras colaboran con los clientes para dar forma a las soluciones.

Recomendaciones para digitalizar las ventas con éxito

La transición a nuevas formas de trabajar puede resultar difícil. Las capacidades de los miembros actuales del equipo de ventas pueden no ajustarse a las nuevas exigencias del trabajo. A corto plazo, el cambio puede distraer y desmotivar a los vendedores, con la consiguiente pérdida de los mejores, la interrupción de las relaciones con los clientes y un declive del negocio. A largo plazo, si las personas equivocadas terminan en los puestos equivocados, el impacto puede sentirse durante años.

Las decisiones de digitalización deben aplicarse teniendo en cuenta la innovación y la adaptación a medida que evolucionan las necesidades empresariales. Los vendedores son ágiles por naturaleza, pero la fluidez de la función de ventas durante una transformación digital les obliga a adoptar una mentalidad aún más ágil y a mejorar continuamente sus habilidades y conocimientos. Los que tienen más probabilidades de éxito adoptan el aprendizaje constante como parte de la cultura.

Las iniciativas de digitalización de las ventas se benefician si se centran en cinco acciones clave. Cuando se ejecutan bien, estas prácticas mejoran drásticamente las probabilidades de éxito.

Establezca el liderazgo adecuado. El equipo de digitalización de ventas debe tener un «boundary spanner» al timón: alguien que se sienta cómodo y respetado tanto por el personal de ventas y marketing como por los expertos en tecnología. La colaboración entre ambas comunidades garantiza que las soluciones no sólo sean utilizables y útiles, sino que también puedan mantenerse y mejorarse con el tiempo.

Los «boundary spanners» equilibran los sueños de la organización de ventas con las preocupaciones pragmáticas de TI. Las prioridades del equipo de ventas son identificar nuevas oportunidades de venta, impulsar innovaciones beneficiosas de los productos y ganarse a los clientes. El grupo de tecnología de la información tiene prioridades igualmente importantes pero potencialmente conflictivas. Entre ellas están controlar los costes y los riesgos, desarrollar las capacidades de la empresa y garantizar la sostenibilidad a largo plazo. Los «boundary spanners» están en sintonía con ambos lados de la ecuación. Detectan fácilmente los planes demasiado ambiciosos, evitan los cambios constantes de prioridades y se centran en el valor y la adecuación a los usuarios. Un «boundary spanner» lo hará:

• Apoyar a TI ayudando al equipo de ventas a ver los riesgos en cuanto a plazos, calidad y presupuesto de añadir nuevas funciones demasiado tarde en el proceso.
• Apoyar a los departamentos de ventas y marketing ayudando a los de TI a ver las ventajas de utilizar una tecnología innovadora que satisface mejor las necesidades de la empresa que una solución probada.
• Alinear tanto el departamento de TI como el de ventas y marketing en torno a ideas que pueden no ser naturales para ninguno de los dos.
• Presione cuando el «diseño por comité» haga que el sistema sea difícil de manejar y amenace el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
• Asegúrese de que la iniciativa no tenga un alcance tan grande que se derrumbe por su propio peso.

Los mejores «boundary spanners» sienten empatía por los distintos puntos de vista. Por lo general, sus trayectorias profesionales incluyen puestos de liderazgo en tecnología y ventas o marketing. Para que un «boundary spanner» lleve a buen puerto una iniciativa de digitalización, es fundamental el apoyo de los altos cargos. Los patrocinadores ejecutivos pueden ayudar a garantizar que las iniciativas de ventas encajen en la estrategia corporativa general y no dupliquen o creen incompatibilidades con los esfuerzos en otros ámbitos.

Los patrocinadores ejecutivos también crean un espacio seguro para que los que se saltan los límites actúen, incluso si se alborotan algunas plumas. Por ejemplo, los patrocinadores pueden garantizar la reestructuración de la organización de ventas si es necesario; pueden intervenir para resolver conflictos y facilitar la colaboración entre silos organizativos; y pueden ayudar a garantizar el compromiso a largo plazo de los recursos.

Incorporar medidas de responsabilidad. Los esfuerzos de digitalización de las ventas tienen muchas más probabilidades de éxito cuando están guiados por la visión, la estrategia y las métricas adecuadas. Esto requiere desarrollar un caso de negocio, un plan estratégico con indicadores clave de rendimiento (KPI) y un marco de gobernanza global para la iniciativa. Un estudio de viabilidad cuantifica el valor para la empresa y sus clientes, al tiempo que establece el contexto y el enfoque. Los KPI supervisan el progreso hacia los objetivos. Y una estructura de gobierno dirige la iniciativa hacia el resultado deseado identificando solapamientos entre iniciativas y encontrando oportunidades para compartir recursos y aprendizaje.

Hoy en día, los vendedores deben estar dispuestos a incorporar tecnología, datos y conocimientos basados en IA a su actividad de ventas.

Consideremos la empresa biofarmacéutica mundial UCB. Tradicionalmente había confiado en los vendedores para compartir información sobre los medicamentos con receta con los médicos y otros profesionales de la medicina, normalmente durante las visitas presenciales. Cuando los médicos empezaron a obtener información de fuentes digitales, como el correo electrónico, los sitios web, las aplicaciones móviles y los podcasts, UCB emprendió un viaje de varios años para replantearse su estrategia de comercialización con una mentalidad digital. Al principio de su esfuerzo de digitalización, se centró en apoyar el lanzamiento de productos con información obtenida mediante la integración de datos y la aplicación de análisis avanzados. Por ejemplo, la empresa creía que la escasa adopción de un nuevo producto por parte de los pacientes se debía a una comunicación ineficaz entre el equipo de ventas y los profesionales sanitarios. Sin embargo, la analítica demostró que esta suposición era errónea. De hecho, los profesionales de la salud prescribían el producto, pero muchos pacientes no cumplimentaban las recetas ni iniciaban el tratamiento por problemas de asequibilidad. UCB dedicó su energía a mejorar el programa de asistencia al paciente en lugar de debatir qué había fallado en el equipo de ventas. El rendimiento de las ventas mejoró significativamente.

A medida que aumentaba la confianza de UCB en el poder de la analítica, también lo hacían sus esfuerzos por aprovechar los datos y los algoritmos para fundamentar las decisiones. En 2018, la empresa estaba preparada para llevar la analítica al punto de encuentro: la interacción entre los representantes de ventas y los médicos. Los representantes de ventas comenzaron a utilizar la analítica para dirigirse a los médicos adecuados con el mensaje correcto en el momento adecuado. Con información basada en datos sobre la evolución de la enfermedad del paciente, la dinámica del entorno sanitario local, la probabilidad de que un proveedor cambie de terapia y otros factores, los representantes pudieron conectar con proveedores receptivos y adaptar las comunicaciones a las necesidades del proveedor y del paciente.

Las organizaciones de ventas pueden mejorar el éxito de las iniciativas de digitalización mediante el seguimiento de los KPI relacionados con la adopción del producto y el valor para los clientes y usuarios. Los KPI pueden incluir indicadores adelantados y rezagados. (Los indicadores adelantados son los que ayudan a predecir el éxito futuro, como el número de nuevos clientes contactados. Los indicadores rezagados son los que miden el rendimiento hasta la fecha, como el número de nuevas cuentas conseguidas). Prestando atención a los KPI, los equipos de ventas pueden diagnosticar problemas y corregir el rumbo durante el despliegue de una iniciativa y después. Además, los líderes pueden utilizar los datos de los KPI para dar a los empleados una retroalimentación positiva, dando energía a la organización.

Mientras tanto, un marco para la gobernanza central ayuda a garantizar la inversión continua en la iniciativa y el progreso constante hacia los objetivos empresariales.