Este artículo se publicó por primera vez en el número de septiembre/octubre de 2022 de la revista Harvard Business Review.

Los clientes de hoy en día no sólo quieren respuestas informadas a sus preguntas sobre productos y servicios, sino que quieren soluciones rápidas para sus requisitos técnicos y problemas empresariales concretos. En Microsoft, donde los ejecutivos de cuentas de ventas interactúan con millones de compradores de software cada año, las expectativas de los clientes respecto al equipo de ventas se han disparado. Sin embargo, hasta hace poco, a los ejecutivos de cuentas les resultaba engorroso y a veces imposible hacerse una idea real de las necesidades de cada cliente. Tenían que reunir y sintetizar manualmente datos que estaban dispersos en las unidades de negocio de Microsoft. Se perdía tiempo y esfuerzo y las interacciones con los clientes se resentían.

Los líderes de Microsoft sabían que tenía que haber una forma mejor. La encontraron en la digitalización, es decir, en el uso de la tecnología, los datos y los análisis para diseñar los procesos empresariales y fundamentar la toma de decisiones. (El concepto no debe confundirse con la digitalización, que es la conversión de información analógica a formatos digitales). En 2021, Satya Nadella, CEO de Microsoft, habló del impacto de la digitalización en las empresas de todo el mundo: «Para 2025, se proyecta que los procesos de ventas y marketing implicarán más compromisos proactivos que reactivos, todo el camino desde el marketing del cliente hasta la cadena de suministro», dijo. «En el futuro, todos los procesos empresariales serán colaborativos, impulsados por los datos y la IA, y tenderán un puente entre el mundo digital y el físico».

En Microsoft la transformación ya estaba muy avanzada. En 2016, los líderes de la empresa habían adoptado la idea de utilizar los datos y la inteligencia artificial para facilitar la colaboración entre los roles de ventas y los canales digitales. En marzo de 2018, Microsoft lanzó nuevas herramientas para dotar a su fuerza de ventas y a los vendedores asociados de información sobre los clientes y sugerencias sobre las acciones que les beneficiarían. Los equipos de ventas podrían pasar menos tiempo recopilando datos y más tiempo participando en conversaciones personalizadas con los compradores. La productividad, medida por el tiempo de atención a los clientes y los clientes potenciales convertidos en oportunidades, aumentó hasta un 40%.

La digitalización puede generar beneficios similares para una amplia gama de vendedores. Si se hace bien, la digitalización de la función de ventas aumenta el compromiso con el cliente, permite organizaciones de venta más flexibles y centradas en el cliente, y ayuda a los vendedores a rendir más y mejor. Pero la transición suele ser difícil, tanto para el equipo de ventas como para la empresa en su conjunto. Una encuesta realizada en 2021 por ZS reveló que, aunque el 90% de los ejecutivos de ventas del sector biofarmacéutico creen que la transformación digital es fundamental para su éxito, la mayoría (55%) considera que sus iniciativas no tienen éxito. Menos del 10% dijo que había logrado todo el potencial de sus inversiones. Los resultados de las encuestas en otros sectores son muy similares. Los investigadores académicos que estudian el progreso digital durante la pandemia examinaron 11 estudios independientes entre sectores que medían empíricamente el fracaso de la transformación digital. La tasa de fracaso agregada en todas las disciplinas, incluidas las ventas, fue del 87,5%.

En nuestro trabajo con organizaciones de ventas, descubrimos que las iniciativas de digitalización suelen estar plagadas de un progreso lento, una adopción deficiente o un impacto poco sostenido. En este artículo, examinamos por qué la digitalización es tan importante para los vendedores y por qué sus esfuerzos suelen fracasar. A continuación, ofrecemos cinco recomendaciones para ayudar a conseguir mejores resultados.

Los obstáculos para la digitalización de las ventas

La digitalización afecta a prácticamente todos los procesos que realiza una organización de ventas, incluida la interacción con los clientes, el despliegue de recursos y la gestión del talento (por ejemplo, la contratación, la formación, la motivación y la supervisión de los vendedores). Sin embargo, en su esencia, la digitalización consiste en construir y apoyar un modelo de venta más centrado en el cliente.

La mayoría de los esfuerzos de digitalización de las ventas fracasan de una de estas tres maneras. En primer lugar, algunas organizaciones de ventas gastan una gran cantidad de energía en la digitalización pero nunca llegan a ponerse en marcha, o avanzan tan lentamente que los líderes pierden la confianza en el esfuerzo. En segundo lugar, algunas iniciativas conducen a una solución viable, pero la adopción generalizada en toda la organización de ventas es escasa o sólo se consigue mediante la coacción. Los líderes de ventas y los vendedores pueden tener dificultades para dominar las nuevas habilidades o no adoptar la mentalidad necesaria para que la iniciativa tenga éxito. Los programas de apoyo pueden no satisfacer las necesidades de los diversos miembros de la fuerza de ventas, desde los que evitan la tecnología hasta los reacios a adoptarla y los usuarios entusiastas y ávidos de funciones. A veces, las dudas de la gente no tienen que ver con la tecnología, sino con las nuevas formas de trabajar. Por ejemplo, los vendedores que destacan en las interacciones personales con los clientes pueden tener problemas para asimilar una cultura que gira en torno a los canales digitales y las decisiones basadas en datos.

Un tercer tipo de fracaso se produce cuando las soluciones que tienen éxito al principio no evolucionan hasta convertirse en sistemas sostenibles que permanecen en uso y siguen ofreciendo valor. Esto ocurre porque la digitalización de la función de ventas es compleja y propensa a cambios constantes en la forma de hacer el trabajo, tanto desde el punto de vista organizativo como tecnológico.

Historias de éxito de la digitalización

La digitalización permitió la transformación del modelo de negocio subyacente de Microsoft, que pasó de vender software como una compra única a ofrecer software como servicio. Como resultado, el papel de su fuerza de ventas y de sus socios ha cambiado: hoy los vendedores hacen más que adquirir nuevos clientes. También se centran en ayudar a los existentes a obtener un valor continuo y aumentar su uso de los productos de Microsoft, impulsando así la retención de clientes y alimentando el crecimiento de las ventas. Cada ejecutivo de cuentas de ventas debe comprender las necesidades de 100 o más clientes y encontrar las soluciones adecuadas entre una amplia gama de ofertas técnicamente complejas. Antes del último esfuerzo de digitalización, esto significaba que los ejecutivos de cuentas pasaban horas rastreando la información de los clientes recopilada con herramientas dispares por varias personas de las organizaciones de ventas, éxito del cliente, servicio y soporte de Microsoft. A continuación, se requería más trabajo para extraer información de los datos y decidir qué medidas tomar con cada cliente.

La digitalización ha agilizado ese proceso. Los datos de los clientes y del mercado están ahora en un solo lugar. Un núcleo de capacidades de inteligencia de ventas, que incluye varios modelos de IA, produce información sobre los clientes y sugerencias para los vendedores. Una herramienta desarrollada internamente, llamada Daily Recommender, proporciona a los vendedores información y sugerencias. Por ejemplo, los algoritmos detectaron que una empresa cliente había gastado una suma importante en licencias de software y que 27 de sus empleados habían interactuado recientemente 34 veces diferentes con materiales de marketing de Microsoft. Daily Recommender aconsejó al ejecutivo de cuentas responsable que se pusiera en contacto con el cliente para adquirir más suscripciones a Microsoft 365, y que lo hiciera rápidamente, ya que los datos de terceros indicaban que el cliente había contratado a un competidor. Al hacer un seguimiento de la sugerencia, el vendedor pudo ofrecer una solución que se ajustaba a las necesidades del cliente y, al mismo tiempo, generar ingresos adicionales para Microsoft.

Los clientes informan de un mayor valor y de una mejor experiencia porque los conocimientos de Daily Recommender ayudan a los ejecutivos de cuentas a centrarse en los problemas que más preocupan a quienes utilizan y dan soporte a los productos de Microsoft. Una de cada tres recomendaciones se considera una oportunidad de venta. Esta cifra es casi cuatro veces superior a la media del sector, que se sitúa entre el 6% y el 10%. Por su diseño, la lista de recomendaciones no es estática y, por tanto, nunca se queda obsoleta. La productividad del equipo de ventas aumenta, las tasas de conversión de clientes son más altas y las compras potenciales se concretan más rápidamente.

La digitalización también puede transformar la contratación y la formación de los vendedores. A la hora de contratar, las empresas mejoran la calidad del conjunto de solicitantes extrayendo datos de fuentes como LinkedIn para identificar a los candidatos que probablemente se incorporen si se les hace una oferta y que probablemente tengan éxito si se incorporan. Y en el ámbito de la formación, las empresas están complementando el entrenamiento humano con el entrenamiento habilitado por la IA, que analiza las conversaciones de los vendedores con los clientes y les proporciona retroalimentación. Los enfoques de microaprendizaje ofrecen pequeñas porciones de contenido de formación digital a los miembros del equipo de ventas y a los socios comerciales en un momento de su flujo de trabajo en el que la información es más relevante y puede aplicarse de inmediato.

La digitalización no sólo está afectando a las empresas nativas digitales como Microsoft. Tomemos el caso de John Deere, una empresa de 185 años que está en el centro de la transformación digital de la industria agrícola. La digitalización de Deere comienza con sus productos: Los sensores integrados en su maquinaria capturan datos que los agricultores pueden utilizar para optimizar su producción agrícola. Esta innovación tecnológica tiene implicaciones de gran alcance para la organización de ventas y marketing de Deere y su red de concesionarios. Además de vender equipos agrícolas, la empresa tiene ahora la oportunidad de vender servicios que conviertan los datos recogidos por los sensores en información que ayude a los agricultores a aumentar la rentabilidad y la sostenibilidad medioambiental.

Para fomentar la adopción de los equipos de alta tecnología y familiarizar a los clientes con su manejo para obtener el máximo beneficio, Deere ha dotado a sus concesionarios independientes de herramientas adicionales para formarles y ayudarles. Además de interactuar con un agricultor en persona, los concesionarios pueden prestar asistencia utilizando una herramienta de conexión remota para acceder a una pantalla digital en el equipo del cliente.

Por supuesto, estas innovaciones crean la necesidad de nuevas habilidades y funciones de venta. Históricamente, los concesionarios de Deere han sido expertos en vender, reparar y mantener la maquinaria. Ahora también necesitan capacidades digitales para aportar tecnología sofisticada y conocimientos basados en datos a los agricultores y para demostrar el valor de las soluciones y servicios especializados de la empresa. La organización de ventas y marketing de John Deere en Estados Unidos está apoyando a los concesionarios en el desarrollo de estas capacidades.

A medida que los procesos y las estructuras de ventas evolucionan, las habilidades y la mentalidad de los vendedores, los gerentes de ventas y los líderes también deben evolucionar. En el pasado, el éxito de las ventas consistía en comprender a los clientes, utilizar la intuición y establecer relaciones. Hoy en día, los vendedores deben estar dispuestos a incorporar la tecnología, los datos y los conocimientos basados en la IA a su actividad de ventas. También deben adaptarse a otro profundo cambio: En lugar de trabajar solos con los clientes, ahora forman parte de un sistema de canales digitales y funciones de venta, orquestando recursos mientras colaboran con los clientes para dar forma a las soluciones.

Recomendaciones para el éxito de la digitalización de las ventas

La transición a nuevas formas de trabajo puede ser difícil. Las capacidades de los actuales miembros del equipo de ventas pueden no corresponder a las nuevas exigencias del trabajo. A corto plazo, el cambio puede distraer y desmotivar a los vendedores, lo que puede llevar a la pérdida de los que más rinden, a la interrupción de las relaciones con los clientes y a la disminución del negocio. A largo plazo, si las personas equivocadas acaban ocupando los puestos equivocados, el impacto puede sentirse durante años.

Las decisiones de digitalización deben aplicarse con la vista puesta en la innovación y la adaptación a medida que evolucionan las necesidades del negocio. Los vendedores son ágiles por naturaleza, pero la fluidez de la función de ventas durante una transformación digital les exige adoptar una mentalidad aún más ágil y mejorar continuamente sus habilidades y conocimientos. Los que tienen más probabilidades de triunfar adoptan el aprendizaje constante como parte de la cultura.

Las iniciativas de digitalización de las ventas se benefician al centrarse en cinco acciones clave. Cuando se ejecutan bien, estas prácticas mejoran drásticamente las probabilidades de éxito.

Poner en marcha el liderazgo adecuado.

El equipo de digitalización de las ventas debe tener un «boundary spanner» al frente, alguien que se sienta cómodo y sea respetado tanto por el personal de ventas y marketing como por los expertos en tecnología. La colaboración entre las dos comunidades garantiza que las soluciones no sólo sean utilizables y útiles, sino que puedan mantenerse y mejorarse con el tiempo.

Los «boundary spanners» equilibran los sueños de la organización de ventas con las preocupaciones pragmáticas de TI. Las prioridades del equipo de ventas incluyen la identificación de nuevas oportunidades de venta, el impulso de innovaciones beneficiosas en los productos y la captación de clientes. El grupo de tecnología de la información tiene prioridades igualmente importantes pero potencialmente conflictivas. Entre ellas están el control de los costes y los riesgos, el desarrollo de las capacidades de la empresa y la garantía de la sostenibilidad a largo plazo. Los «boundary spanners» están en sintonía con ambos lados de la ecuación. Detectan fácilmente los planes excesivamente ambiciosos, evitan los cambios constantes de prioridades y mantienen la atención en el valor y la adecuación a los usuarios. Un boundary spanner hará:

• Apoyar al departamento de TI ayudando al equipo de ventas a ver los riesgos en cuanto a plazos, calidad y presupuesto de añadir nuevas funciones demasiado tarde en el proceso.
• Apoyar a los departamentos de ventas y marketing ayudando a los de TI a ver las ventajas de utilizar una tecnología innovadora que satisface mejor las necesidades del negocio que una solución probada.
• Alinear tanto el departamento de TI como el de ventas y marketing en torno a ideas que pueden no ser naturales para ninguno de los dos.
• Presione cuando el «diseño por comité» esté haciendo que el sistema sea poco manejable y amenace el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos a tiempo.
• Asegúrese de que la iniciativa no tiene un alcance tan grande que se derrumba por su propio peso.

Los mejores «boundary spanners» tienen empatía con los diferentes puntos de vista. Por lo general, sus trayectorias profesionales incluyen funciones de liderazgo en tecnología y ventas o marketing. Para que un boundary spanner dirija un esfuerzo de digitalización hacia un resultado exitoso, es clave el apoyo de los líderes de alto rango. Los patrocinadores ejecutivos pueden ayudar a garantizar que las iniciativas de ventas encajen en la estrategia general de la empresa y no dupliquen o creen incompatibilidades con los esfuerzos en otros ámbitos.

Los patrocinadores ejecutivos también crean un espacio seguro para que los que se salgan de los límites actúen, incluso si algunas plumas se erizan. Por ejemplo, los patrocinadores pueden garantizar la reestructuración de la organización de ventas si es necesario; pueden intervenir para resolver conflictos y facilitar la colaboración entre silos organizativos; y pueden ayudar a garantizar el compromiso de recursos a largo plazo.

Incorporar medidas de responsabilidad.

Los esfuerzos de digitalización de las ventas tienen muchas más probabilidades de éxito cuando se guían por la visión, la estrategia y las métricas adecuadas. Para ello es necesario desarrollar un caso de negocio, un plan estratégico con indicadores clave de rendimiento (KPI) y un marco de gobernanza global para la iniciativa. Un caso de negocio cuantifica el valor para la empresa y sus clientes, al tiempo que establece el contexto y el enfoque. Los KPIs controlan el progreso hacia los objetivos. Y una estructura de gobierno dirige la iniciativa hacia el resultado deseado, identificando los solapamientos entre iniciativas y encontrando oportunidades para compartir recursos y aprendizaje.

Hoy en día, los vendedores deben estar dispuestos a incorporar la tecnología, los datos y los conocimientos impulsados por la IA en su actividad de ventas.

Consideremos otro cliente de ZS, la empresa biofarmacéutica mundial UCB. Tradicionalmente había confiado en los vendedores para compartir información sobre los medicamentos recetados con los médicos y otros profesionales de la medicina, normalmente durante las visitas presenciales. A medida que los médicos comenzaron a obtener información de fuentes digitales, como el correo electrónico, los sitios web, las aplicaciones móviles y los podcasts, UCB emprendió un viaje de varios años para replantear su estrategia de comercialización con una mentalidad digital. Al principio de su esfuerzo de digitalización, se centró en apoyar los lanzamientos de productos con conocimientos obtenidos mediante la integración de datos y la aplicación de análisis avanzados. Por ejemplo, la empresa creía que la escasa adopción de un nuevo producto por parte de los pacientes se debía a una comunicación ineficaz entre el personal de ventas y los proveedores de atención sanitaria. Sin embargo, la analítica demostró que esta suposición era errónea. De hecho, los profesionales de la salud prescribían el producto, pero muchos pacientes no cumplían las prescripciones ni iniciaban el tratamiento por motivos de asequibilidad. UCB dedicó su energía a mejorar el programa de asistencia al paciente en lugar de debatir qué había fallado en la fuerza de ventas. El rendimiento de las ventas mejoró considerablemente.

A medida que la confianza de UCB en el poder de la analítica crecía, también lo hacían sus esfuerzos por aprovechar los datos y los algoritmos para informar las decisiones. En 2018, la empresa estaba preparada para llevar la analítica al punto de encuentro: la interacción entre los representantes de ventas y los médicos. Los representantes de ventas comenzaron a utilizar la analítica para dirigirse a los médicos adecuados con el mensaje correcto en el momento adecuado. Con información basada en datos sobre la evolución de la enfermedad del paciente, la dinámica del entorno sanitario local, la probabilidad de que un proveedor cambie de terapia y otros factores, los representantes pudieron conectar con proveedores receptivos y adaptar las comunicaciones a las necesidades del proveedor y del paciente.

Las organizaciones de ventas pueden mejorar el éxito de las iniciativas de digitalización mediante el seguimiento de los KPI relacionados con la adopción del producto y el valor para los clientes y usuarios. Los KPI pueden incluir indicadores principales y rezagados. (Los indicadores adelantados son los que ayudan a predecir el éxito futuro, como el número de nuevos clientes contactados. Los indicadores rezagados son los que miden el rendimiento hasta la fecha, como el número de nuevas cuentas ganadas). Al prestar atención a los KPI, los equipos de ventas pueden diagnosticar los problemas y corregir el rumbo durante el despliegue de una iniciativa y después. Además, los líderes pueden utilizar los datos de los KPI para dar a los empleados una retroalimentación positiva, lo que da energía a la organización.

Mientras tanto, un marco de gobierno central ayuda a garantizar la inversión continua en la iniciativa y el progreso constante hacia los objetivos empresariales.

Despliegue equipos multifuncionales.

Las iniciativas de éxito cuentan con un equipo de gestión de programas interfuncional dirigido por un responsable de los límites. Este grupo central es responsable de supervisar y coordinar el trabajo a lo largo del viaje de digitalización. Sus miembros suelen incluir representantes de los usuarios (del personal de ventas y marketing), ingenieros (científicos de datos, maestros de scrum, expertos en experiencia de usuario, arquitectos de software y similares) y orquestadores (como gestores de proyectos, expertos en gestión del cambio, personal de apoyo a las ventas y especialistas en finanzas).

Otros equipos interfuncionales participan durante periodos de tiempo específicos cuando se necesitan sus habilidades. El número y la composición de estos equipos complementarios depende del alcance y la escala del esfuerzo.

Los equipos diversos, cuando se aprovechan bien, garantizan la viabilidad técnica, la usabilidad y el valor. Por el contrario, los equipos que carecen de diversidad funcional dan lugar invariablemente a una fortaleza en una dimensión, pero a defectos fatales en otras, lo que conduce a problemas de adopción o sostenibilidad.

UCB creó varios equipos interfuncionales para llevar a cabo sus esfuerzos de digitalización. Un subequipo encargado de crear la solución de cara al usuario incluía representantes de ventas, tecnología, análisis y operaciones. Otro subequipo con una composición similar se centró en la infraestructura de datos. Otro subequipo se encargó de planificar el despliegue y la gestión del cambio. Este grupo incluía líderes de ventas, marketing y operaciones de ventas. Lo más importante es que lo que llamamos un EET (equipo de experiencia inicial) estaba compuesto por vendedores típicos de la fuerza de ventas más amplia, no sólo por los representantes más expertos en tecnología. Los miembros del EET se convirtieron en adoptantes de vanguardia que fueron fundamentales para dar forma a la solución.

Aplicar un enfoque ágil.

El sector del desarrollo de software ha cambiado significativamente de un enfoque de «cascada» para completar los proyectos a un enfoque «ágil». Con la cascada -la forma tradicional y secuencial de trabajar- los equipos suelen pasar un año o más en el proceso de diseñar completamente un sistema, construirlo y operarlo, siempre completando una fase antes de empezar la siguiente. El método ágil es más fluido e incremental, y consiste en sprints de semanas de duración para diseñar, construir, desplegar, aprender y luego iterar. Un enfoque ágil es clave para gestionar las iniciativas de digitalización en las ventas.

La experiencia de la organización de ventas de Microsoft es un gran ejemplo. El equipo de desarrollo se adhirió a la regla 10/10/10 para cada sprint: 10 horas para definir un problema de negocio, 10 días para diseñar un modelo para abordar el problema y 10 semanas para pilotar la solución. El equipo se centró en la experiencia del usuario y creó una interfaz sencilla y directa para Daily Recommender. Como resultado, los vendedores fueron capaces de dominar la herramienta simplemente utilizándola. Y sigue evolucionando, porque a medida que los usuarios aceptan o rechazan las sugerencias de acción que genera, sus elecciones entrenan y mejoran los algoritmos.

La iniciativa de digitalización de UCB también adoptó el enfoque ágil. El proyecto comenzó con una prueba de concepto: UCB desarrolló un algoritmo predictivo y realizó simulaciones con datos históricos para demostrar que el enfoque podía funcionar. A continuación, la empresa creó un producto mínimo viable, una herramienta sencilla con características críticas para guiar a los representantes de ventas en el uso de las recomendaciones del algoritmo con los clientes. Los representantes de ventas de una EET probaron la herramienta y compartieron sus comentarios. A medida que la iniciativa avanzaba, el equipo de desarrollo utilizó sprints de dos semanas para lanzar nuevas versiones. El alcance del trabajo para cada sprint se mantuvo fijo, pero los desarrolladores modificaron el plan para el siguiente sprint para reflejar los comentarios del EET.

Permitir el cambio organizativo.

En el ámbito de las ventas, la gestión del cambio no consiste únicamente en conseguir que la organización se comporte de forma diferente. También se trata de implicar a las personas en el diseño del cambio para garantizar que aporte valor a los afectados. Los EET prueban las primeras versiones de las soluciones para ver si son útiles y aplicables. Los expertos en experiencia de usuario de los equipos multifuncionales dan forma al diseño del sistema para que las interacciones entre las personas y la tecnología sean intuitivas y contribuyan a la productividad.

Cuatro aspectos del trabajo de ventas tienen implicaciones únicas para la gestión del cambio. En primer lugar, los vendedores suelen trabajar solos desde lugares dispares. Esto significa que propagar el cambio a todo el equipo de ventas puede ser difícil. Además de los clientes, la única persona con la que los vendedores están en contacto frecuente es su jefe. Por lo tanto, los jefes de ventas de primera línea pueden ser grandes aliados para permitir el cambio. Mientras que los líderes senior pueden explicar la razón de ser del cambio y motivar la aceptación, los gerentes de primera línea (o los compañeros que influyen) están en la mejor posición para discutir los detalles y los temas delicados (como las nuevas medidas que se pueden poner en marcha para evaluar el rendimiento de los vendedores).

Es importante tener en cuenta que, a medida que los directivos apoyan a su personal en la adopción de la digitalización, también tendrán que asumir nuevas responsabilidades. Además de entrenar y dirigir a las personas para que alcancen los objetivos de ventas, ahora deben ayudarles a aplicar los datos y la tecnología y a cambiar las tácticas en consecuencia. Los gerentes que tienen dudas sobre la digitalización, o que crecieron en un entorno de transferencia de responsabilidad de arriba hacia abajo, pueden encontrar esto como un gran cambio de rol.

En segundo lugar, los vendedores están acostumbrados a tener autonomía cuando trabajan con los clientes. La digitalización puede amenazar esta autonomía, dificultando especialmente la aplicación del cambio. Los vendedores y gerentes pueden estar acostumbrados a confiar en su propio juicio sobre cuándo y cómo interactuar con cada cliente. Con la digitalización, tienen que adaptarse a un enfoque más basado en los datos. Las organizaciones de ventas pueden facilitar la transición proporcionando explicaciones para las recomendaciones impulsadas por la IA; por ejemplo, acompañando una recomendación de producto con un mensaje de que «es probable que esta cuenta compre este artículo porque otras cuentas con patrones de compra similares acabaron comprándolo». La adopción mejora cuando los vendedores proporcionan comentarios sobre si cada sugerencia generada por la máquina es útil y, si no lo es, por qué. Los comentarios no sólo ayudan a que el algoritmo incorpore información sobre el terreno, sino que también dan a los vendedores un sentido de propiedad que motiva el uso continuado y la confianza en la aplicación.

En tercer lugar, muchos vendedores son reacios a cambiar su forma de interactuar con los clientes por miedo a poner en peligro las relaciones existentes. Prefieren seguir con lo que funciona hasta que vean pruebas de que un nuevo enfoque es mejor. Por eso son tan importantes las EET que investigan y dan forma a los cambios. Los vendedores también varían en cuanto a sus habilidades tecnológicas y conocimientos digitales, por lo que la formación y el apoyo a los usuarios después del lanzamiento son fundamentales para impulsar la adopción de soluciones de ventas digitales. El éxito es más probable cuando las soluciones están integradas en el flujo de trabajo diario del vendedor. Por ello, los mejores programas de formación abordan los cambios en el proceso empresarial y las habilidades de las personas en lugar de centrarse únicamente en la herramienta en sí.

En UCB, los miembros del EET proporcionaron apoyo continuo a sus compañeros al tiempo que actuaban como evangelizadores de la solución a medida que se iba introduciendo. Los representantes de ventas solían confiar en sus compañeros en cuestiones de valor e impacto, mientras que tendían a mostrarse escépticos ante el proselitismo del personal de la sede central, que a veces pasaba por alto los matices de cómo la solución encajaba en la forma de trabajar de la fuerza de ventas.

En cuarto lugar, los vendedores de la mayoría de los sectores tienen una cantidad considerable de remuneración variable ligada a la consecución de ventas u otros objetivos. El éxito de la digitalización puede requerir un reajuste de la estructura de remuneración variable para reforzar los cambios en las responsabilidades del trabajo. Si los vendedores perciben que el cambio perjudica su potencial de ingresos, es más probable que abandonen la organización, y la rotación de empleados también puede costar a la empresa clientes clave. Un plan de transición puede ayudar a evitarlo.

La digitalización de las ventas avanza a un ritmo vertiginoso. Para maximizar las posibilidades de obtener un buen resultado, su organización de ventas debe centrarse en las cinco acciones que hemos descrito anteriormente. También te animamos a que utilices una lista de comprobación similar a la nuestra, adaptándola a medida que evolucione tu modelo de negocio y aprendas de tus éxitos y contratiempos. Siguiendo estas recomendaciones, podrá agilizar e impactar en sus esfuerzos y ayudar a que sus ventas se disparen.