El ascenso del nuevo «pharma marketer» en un modelo comercial en evolución

Escrito por Carolyn Morrow y Maria Whitman
Lectura 17 minutos
29 de mayo 2024

A todos nos ha pasado lo mismo: estamos en línea y necesitamos encontrar algo rápidamente. Mientras buscamos, aparece el anuncio correcto en el momento adecuado con el producto o la información que buscamos.

En nuestra vida diaria, todos somos clientes. Tenemos más información que nunca y más formas de obtener rápidamente lo que necesitamos cuando lo necesitamos. Nuestras experiencias están siendo orquestadas detrás de escena por especialistas en marketing que utilizan una variedad de herramientas para generar una experiencia positiva para el cliente, desde motores de recomendación que nos dicen qué productos nos encantarán hasta atención al cliente inmediata a través de chatbots. Esas experiencias de cliente orquestadas son flexibles y adaptables, y nos encuentran donde estamos y con lo que necesitamos en ese momento.

Pero mientras otras industrias han logrado estos avances, la farmacéutica se ha quedado atrás. ¿Por qué se ha quedado atrás cuando la industria farmacéutica es más rica en datos que muchas otras industrias? Las razones son complejas. Parte del problema es estructural. Las organizaciones farmacéuticas han crecido en un modelo que ha creado silos altamente funcionales, muchos de los cuales están involucrados en partes más pequeñas del proceso de marketing de extremo a extremo. Como resultado, los equipos de marketing deben centrarse en dos cosas: mensajes de ventas y programas directos al consumidor. Muchos otros aspectos del marketing, como la generación de leads o las ventas directas, no están bajo su control.

Otra parte del problema es que el marketing farmacéutico ha buscado la simplicidad, diseñando niveles de personalización y escala que cree que los representantes de ventas tradicionales pueden manejar. En la práctica, esto significa crear un puñado de segmentos personalizados en lugar de una verdadera personalización. En última instancia, esto limita la visión total que tiene la industria farmacéutica de los clientes individuales.

Finalmente, y quizás lo más importante, el centro del modelo comercial en el sector farmacéutico ha sido el representante de ventas. Si bien el modelo basado en las ventas ha generado un retorno de la inversión positivo hasta ahora, está alcanzando un límite de valor y limita la oportunidad de crear una experiencia óptima para cada individuo en los canales disponibles.

Verificación de la realidad: por qué hace falta un nuevo modelo de marketing farmacéutico
Una revisión de la realidad está en camino, proveniente de fuerzas externas que requerirán que las farmacéuticas cambien. En un momento en que el 72% de los pacientes quiere sistemas más centrados en la prevención, la experiencia de la atención los está alejando cada vez más del tratamiento en el momento adecuado, o de cualquier tratamiento. De hecho, el 44% de los consumidores de atención médica en los EE. UU. solo recurrirán al sistema de atención médica cuando estén enfermos. La falta de compromiso de los consumidores tiene un costo futuro. La industria farmacéutica debe ser parte para ayudar a cerrar esa brecha. En muchas categorías, esto significa una estrategia mucho más sofisticada para el paciente y el cliente.

Al mismo tiempo, las demandas de la ciencia nos obligan a cambiar los procesos y actividades en las que confían los especialistas en marketing hoy en día. En un futuro próximo, se espera que más del 85% de los lanzamientos hasta 2026 sean nano y microlanzamientos (menos de 500 millones de dólares en ventas) en lugar de éxitos de taquilla, según el análisis de ZS. Lo que la industria farmacéutica ha hecho antes no funcionará en este paradigma.

Con el tiempo, la industria farmacéutica ha modificado su modelo de atención al cliente, complementando y aprovechando el papel del representante para impulsar cambios internamente y sobre el terreno con los clientes. La omnicanalidad es un comienzo, pero los canales digitales por sí solos no serán suficientes para satisfacer todas las necesidades de los clientes y todos los tipos de clientes a los que debemos atender en el cada vez más complejo ecosistema de atención médica. De hecho, los clientes de todo tipo exigen mayores niveles de personalización y personalización de los que la industria farmacéutica puede ofrecerles actualmente. Pharma necesita reinventar su modelo de marketing rápidamente para adaptarse a los cambios internos y externos que se avecinan y llegar a los clientes donde estén.

Para lograr un cambio real, comience rompiendo los supuestos fundamentales
¿Cómo cambia y reinventa el marketing la industria farmacéutica? Para generar un cambio real, la industria farmacéutica primero debe romper con algunas de sus suposiciones fundamentales, incluso tácitas. Hoy en día, las operaciones típicas centradas en los representantes de ventas a menudo suponen que “las ventas son propiedad del cliente”. Esto significa que la mayoría de las actividades de cara al cliente se realizan a través de representantes de ventas, independientemente de la actividad o el contexto del cliente (necesidades, entorno de práctica, combinación de pacientes, etc.). El representante de ventas también recopila una cantidad limitada de datos para cada cliente y se centra principalmente en acciones basadas en el uso del producto. Toda la inteligencia del cliente reside en los representantes de ventas individuales, lo que significa que la organización carece de una visión holística para unir las piezas para comercializar y vender de manera más efectiva.

¿Y si tuviéramos un nuevo modelo donde la relación del cliente resida con la organización? Es decir, la organización aprovecha el rico conocimiento del cliente desde todos los puntos de contacto, incluido el representante, para mapear experiencias únicas y dirigir las interacciones más valiosas desde el centro. En este modelo, la organización (las funciones, las personas, los datos y los motores de análisis) respalda tanto la participación del cliente como el conocimiento de la marca. Las organizaciones confiarían en el análisis y la IA predictiva para ofrecer una experiencia de cliente más personalizada y comenzarían a recopilar inteligencia sobre el comportamiento del cliente individual para obtener una ventaja competitiva.

La empresa debe liderar la dirección estratégica, la personalización a escala y la planificación del compromiso en las formas heterogéneas que los clientes necesitan. Una función de marketing reinventada estará en la mejor posición para asumir esto.

Muchas empresas han marcado el camino, como GE, que en la década de 2000 remodeló su unidad de atención médica. Parte de su renovación incluyó convertir su enfoque en el producto en un enfoque en el cliente y, al hacerlo, amplió el papel del marketing como una función crítica que funcionaba a través de silos, haciendo que los conocimientos de los clientes fueran relevantes y significativos para toda la organización para ayudar a impulsar la innovación.

¿Qué hará falta para que la industria farmacéutica llegue allí? Aquí hay tres pilares que las organizaciones deben establecer para que el marketing farmacéutico pueda pasar al siguiente nivel.

  1. Reestructuración para poner al especialista en marketing en el centro del compromiso del cliente.

Pharma lleva mucho tiempo hablando de experiencia de cliente, pero esta transformación es algo más. Está cambiando las capacidades y la estructura del talento de la organización y colocando el verdadero marketing de clientes en el centro de cómo una empresa elabora estrategias, planifica e implementa en relación con el panorama más amplio de su cartera, su empresa y sus relaciones con los clientes.

Esto significa organizar el marketing de una manera que continúe entregando el producto pero que también le permita diseñar para el cliente, al mismo tiempo que se fomenta la responsabilidad y la rendición de cuentas que conlleva ser dueño de la relación.

Las habilidades necesarias para la estrategia de producto son diferentes de las necesarias para el diseño de participación del cliente. Anticipamos que las organizaciones comenzarán a bifurcar roles y responsabilidades en torno a estas dos misiones:

  • Los estrategas de productos continuarán enfocándose en comprender profundamente y dar forma al valor que sus productos aportan al mercado por encima de la competencia y cómo eso se conecta con las necesidades de los clientes a nivel agregado en todo el mercado.
  • Los diseñadores de participación del cliente desempeñarán un nuevo rol que se centrará en diseñar una participación del cliente personalizada. Crearán recorridos de clientes inteligentes, predictivos y flexibles basados ​​en una comprensión profunda de la diversidad de sus clientes, sus intereses y rutas de participación (por ejemplo, conferencias a las que asistirán o ensayos clínicos en los que participarán). Esta función mantendrá la perspectiva del cliente e incluirá la cartera completa de ese cliente determinado.

El talento para la estrategia de producto ya existe dentro de las organizaciones de marketing farmacéutico hoy en día, pero los roles de diseño de participación requerirán un nuevo tipo de talento que sea más experto en canales y contenido, que aporte una mentalidad de diseño centrada en el ser humano y que entienda a los clientes en un nivel n. =1 nivel.

  1. Impulsar la experiencia del cliente

Este nuevo tipo de especialistas en marketing tendrá una mentalidad diferente a la que existe hoy, así como habilidades que los ayudarán a desempeñar un papel fundamental: retomar los procesos de planificación y desarrollo de estrategias para cumplir con el diseño y desarrollo de experiencias más personalizadas.

Este bloque de construcción incluye tres componentes:

  • Traducir el proceso de planificación anualizado y construir el proceso de planificación de la participación.
  • Cambiando la forma en que la industria farmacéutica trabaja con las agencias para desarrollar comunicaciones personalizadas
  • Empezar a planificar el compromiso desde el centro

Repensar el proceso de planificación de la participación del cliente. Hoy en día, las organizaciones farmacéuticas tienden a detenerse en su proceso de planificación y diseño táctico. Las estrategias de marca a menudo terminan con el desarrollo de imperativos estratégicos y factores críticos de éxito. Luego, estos se entregan a las agencias de publicidad para que desarrollen un conjunto limitado de mensajes y herramientas para los equipos de ventas y un puñado de correos electrónicos. Luego, los equipos digitales o las operaciones de marketing deben trabajar con este conjunto limitado de mensajes, tratando de impulsar la personalización dividiendo dos o tres correos electrónicos en componentes con dirección limitada sobre cómo esto se conecta con la estrategia o el cambio de comportamiento deseado a nivel del cliente. Los equipos de marca operan en un silo de los equipos digitales y, en última instancia, el liderazgo cuestiona el valor que obtienen de sus programas omnicanal. Nada de esto es que la industria farmacéutica dirija la experiencia del cliente de la manera que podría o debería.

Este modelo se rompe porque no existe ningún vínculo entre la estrategia y la ejecución táctica a favor del cliente. Aquí es donde entra en juego la necesidad de un nuevo proceso de planificación de la participación del cliente y donde brillará el papel del diseñador de la participación del cliente. El diseñador de interacción con el cliente impulsará un nuevo proceso en el que definirá las rutas de interacción con los clientes. Establecerán la estrategia de comunicación en función de esas rutas y definirán los desencadenantes y los análisis de preferencias que indicarán qué servir a los diferentes clientes y cuándo. Este proceso estará respaldado por el desarrollo de contenido más modular. Proporcionará el modelo para que las operaciones de marketing y los equipos digitales implementen de manera efectiva todas las piezas del rompecabezas del viaje de participación.

Trabaja de manera diferente con las agencias. Este nuevo modelo también abrirá la forma en que las organizaciones farmacéuticas compran trabajo creativo, rompiendo el modelo tradicional de agencia de registro y avanzando hacia patrones de compra más modulares. Los procesos de cumplimiento y aprobación deberán adaptarse para admitir plazos de revisión más cortos, más aprobaciones a niveles agregados y acelerar o eliminar la necesidad de revisiones independientes a nivel de activos.

Planificar la captación del cliente desde el centro. La planificación de la participación del cliente se ve muy diferente después de dar un paso atrás y evaluar al representante de ventas y todos los demás roles y métodos de comunicación para determinar el mayor valor que pueden agregar en diferentes contextos. Entonces el especialista en marketing es libre de pensar y aprovechar la información y los datos que se han recopilado sobre los clientes. Y pueden planificar e implementar una estrategia de participación que aproveche al máximo cada canal. Este proceso reduce la dependencia de los representantes de ventas, quienes están inherentemente aislados en su visión del compromiso de la empresa con el cliente, y atiende mejor a los clientes dondequiera que se encuentren.

  1. Incorporar tecnología que cree vistas más completas de los clientes y permita la gestión a escala.

Históricamente, las organizaciones de marketing han analizado a los clientes en conjunto y, a menudo, han llegado tan lejos como para definir tres o cuatro segmentos en los que planifican y ejecutan. A medida que la industria farmacéutica traslada la propiedad del cliente de las ventas al marketing para impulsar una mayor personalización, también necesita crear y desarrollar herramientas para gestionar clientes individuales a escala. Los especialistas en marketing de hoy no pueden hacer esto solos; necesitarán aprovechar la tecnología como nunca antes lo habían hecho. No es sólo una cuestión de perspicacia digital, sino un desafío para crear nuevos procesos de marketing a escala.

Hay tres formas en las que esperamos que la tecnología intervenga y permita al diseñador de interacción con el cliente impulsar la personalización.

Creación de bases de datos para visiones más completas de los clientes. Esperamos ver la ruptura de los silos funcionales en marketing, ventas y asuntos médicos para que las organizaciones avancen hacia visiones más unificadas, consistentes y completas de los clientes. También esperamos que estas bases de datos de clientes se configuren de una manera que permita a los diseñadores de participación del cliente mirar a sus clientes a través de la lente de las palancas clave que les impiden avanzar en el recorrido del cliente objetivo. Esto ayudará al diseñador de participación a comprender quién se está estancando, dónde y qué acción tomar para que los clientes avancen nuevamente.

Planificar una mayor parte del recorrido de participación del cliente dentro de las herramientas. Hoy en día, gran parte de la planificación de la participación todavía se realiza en archivos de PowerPoint o Excel. Para diseñar para clientes a escala en todos los canales, contenidos y activadores, esperamos ver un mayor uso de herramientas de diseño de participación que se integren perfectamente con los sistemas de operaciones de marketing posteriores.

Apoyándonos en la tecnología para gestionar y monitorear las interacciones con los clientes. Esto incluirá motores predictivos que se basarán en el conjunto de datos del cliente para seleccionar mejor la táctica, el canal, el mensaje o el contenido correcto que recibirán. Estos motores activarán el despliegue o la sugerencia de campo para impulsar ese compromiso. No bastará con gestionar el despliegue. Los diseñadores de participación del cliente deberán establecer métricas de éxito y ciclos de retroalimentación que son esenciales para monitorear el progreso a lo largo del recorrido del cliente, permitiéndoles optimizar el proceso de participación.

Los próximos pasos hacia el modelo comercial farmacéutico del mañana
Cuando Microsoft tuvo un cambio de guardia, el recién nombrado CEO Satya Nadella trajo una nueva misión: empoderar a cada persona y cada organización del planeta para que logren más. Posteriormente, Microsoft también tomó la decisión de centrarse en la experiencia y en involucrar a los clientes a lo largo de su recorrido personal. Esto requería funciones pivotantes, silos y formas de trabajar. Creó un Centro de Demanda Global, que es un motor de ventas y marketing centralizado y conectado que “es dueño” de los clientes de Microsoft.

No todo el mundo está en el camino hacia una transformación a escala de GE o Microsoft. Pero la industria debe ponerse al día con lo que los especialistas en marketing de otras industrias ya saben: la personalización no va a desaparecer. Los clientes esperan que las empresas encuentren formas de interactuar con ellos donde estén y brindarles lo más valioso en el momento adecuado.

Independientemente de en qué etapa de su recorrido se encuentren, aquí hay algunas cosas que las empresas pueden hacer ahora para llegar a sus clientes donde estén y ser competitivos en el mercado en el futuro. Algunos primeros pasos críticos para comenzar incluyen:

  • Comience a construir el proceso de planificación de la participación del cliente. Esto debería incluir establecer una visión de cómo es un excelente plan de participación del cliente y mapear el proceso de integración de las operaciones de marketing y las funciones digitales.
  • Empiece a contratar un nuevo tipo de talento (incluso si todavía no está cambiando sus funciones). Busque personas con experiencia en diseño centrado en las personas, visión del canal y capacidades de prueba y aprendizaje.
  • Defina los nuevos KPI que serán importantes para medir el éxito de la participación del cliente. Luego, comience a realizar un seguimiento de ellos, como Net Promoter Score, la satisfacción del cliente o el avance del cliente a lo largo del proceso de participación.

Reinventar el marketing es algo más que el marketing en sí. Se trata de transformar el centro de la empresa y crear nuevas capacidades para aprovechar verdaderamente las herramientas y los canales de una organización y los últimos avances en la experiencia del cliente que otras industrias están aprovechando. Muchas transformaciones han alterado el modelo de atención al cliente, pero el modelo comercial del futuro necesita que el marketing sea el orquestador de la conexión con el cliente, encontrándolo donde esté. Al hacerlo, puede preparar a la industria farmacéutica para desempeñar un papel del que sus clientes dependerán y valorarán profundamente.

Fuente: zs.com

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