La gestión de cuentas clave (KAM) es un importante modelo de negocio para las empresas farmacéuticas, ya que la toma de decisiones en los grandes sistemas de proveedores y pagadores se desplaza de los médicos individuales a los administradores centrados en el «triple objetivo». Las tendencias que apuntan al aumento del tamaño y la sofisticación de este segmento de clientes significan que la KAM no sólo está aquí para quedarse, sino que será cada vez más importante en los próximos años.

¿En qué medida las estrategias de KAM de una empresa pueden afectar al negocio en general?

La respuesta corta es que el impacto en el negocio general puede ser significativo. El KAM conduce a asociaciones que pueden mejorar el acceso al formulario, las vías, los protocolos, los contratos e incluso el acceso de los representantes de ventas a los profesionales de la salud (HCP). En conjunto, se trata de impulsores de negocio críticos que, cuando se actúa sobre ellos, despejan el camino hacia resultados superiores para proveedores, pagadores, pacientes y compañías farmacéuticas por igual. En un caso reciente, la estrategia de KAM de una importante empresa farmacéutica generó un crecimiento incremental del 4% en comparación con un grupo similar de grandes cuentas que no estaban en el programa de KAM de la empresa. Dado que las cuentas clave de esta empresa incluyen a muchos de sus mayores clientes, este resultado es sustancial.

Nuestra investigación también demuestra una fuerte correlación positiva entre el Net Promoter Score y el número de soluciones avanzadas que una empresa farmacéutica ha implementado con una organización de clientes. En otras palabras, KAM se traduce en una experiencia superior para los clientes más importantes de una empresa farmacéutica. El impacto de KAM es especialmente pronunciado en las organizaciones sofisticadas de proveedores y pagadores con un alto potencial direccionable, un fuerte control sobre las prácticas del HCP y una orientación de asociación hacia la farmacia. Dado que el número de instituciones que se ajustan a este perfil es cada vez mayor, la importancia de la KAM seguirá creciendo.

¿Cómo debe medir una empresa la eficacia de su estrategia KAM?

Nos hacen esta pregunta a menudo. El KAM se centra en asociaciones y soluciones a medida que implican horizontes temporales más largos e interacciones más complejas con los clientes que el modelo tradicional de ventas de alcance y frecuencia de la industria, centrado en los HCP individuales.

Creemos que un enfoque de «cuadro de mando integral» es el único que puede proporcionar una clara comprensión del rendimiento de KAM. Este enfoque debe incluir una combinación cuidadosamente estudiada de métricas principales, atrasadas, de voz del cliente y «compartidas».

Las métricas principales deben estar estrechamente relacionadas con los objetivos de la estrategia KAM. Esto podría incluir métricas relacionadas con los avances en el acceso al formulario, los protocolos o las vías (por nombrar algunos).

Las métricas de retraso, como la cuota y los ingresos, tienden a ser de naturaleza financiera. La clave es encontrar la manera de aislar el impacto de la estrategia KAM de la miríada de otros factores internos y externos que influyen en estas métricas.

La voz del cliente es una métrica fundamental, sobre todo porque la experiencia superior del cliente suele ser un objetivo clave de KAM. Recomendamos que las opiniones de los clientes no sean ciegas, que se recojan de múltiples responsables de la toma de decisiones de los clientes y que se gestionen como un bucle cerrado para que el equipo de cuentas esté informado de las opiniones específicas y pueda así tomar medidas inmediatas.

Las métricas «compartidas» son aquellas que la empresa farmacéutica y sus cuentas clave acuerdan seguir conjuntamente. El reclutamiento de ensayos clínicos y la adherencia de los pacientes son posibles ejemplos. El objetivo es reforzar la asociación alineando explícitamente los intereses y la responsabilidad de ambas partes.

Acertar con las métricas es un aspecto crítico de la gestión del rendimiento y la mejora continua. Garantiza que tanto los altos ejecutivos como el resto de la organización comprendan el enfoque, el impacto y la importancia del KAM.

¿Afectó COVID a las estrategias de KAM a largo plazo?

Sólo el tiempo lo dirá, pero todo indica que sí. Cuando se produjo la pandemia, el acceso de los representantes de ventas a los médicos se redujo drásticamente, las necesidades y prioridades de los grandes proveedores y pagadores cambiaron rápidamente y el control de los administradores de sistemas aumentó considerablemente. KAM fue un punto brillante para muchas organizaciones farmacéuticas en el punto álgido de la pandemia. Mientras que el acceso de los representantes se redujo casi a cero en muchos casos, los gestores de cuentas clave mantuvieron el acceso directo con importantes organizaciones de proveedores y pagadores debido a sus contribuciones de misión crítica a la respuesta a la pandemia.

Aunque el acceso a los profesionales sanitarios se ha recuperado en cierta medida, los efectos duraderos de la pandemia han magnificado la importancia del KAM. El mayor poder y control de los administradores sobre el comportamiento del HCP es la nueva norma, y probablemente seguirá creciendo. Además, es probable que continúe el creciente interés de los proveedores y pagadores por asociarse con las empresas farmacéuticas, que se disparó durante la pandemia. Estos cambios suponen tanto retos como oportunidades para las empresas farmacéuticas, y esperamos que impulsen la importancia y el impacto de la gestión del conocimiento en los próximos años.

¿Cuáles son los mayores problemas que se avecinan para el KAM?

El futuro del KAM en el sector farmacéutico pasa por el desarrollo de soluciones avanzadas que aborden los objetivos de «triple objetivo» más urgentes de los clientes clave y por el refuerzo de esos esfuerzos con procesos de compromiso con el cliente cada vez más sofisticados, con talento y con apoyo interno multifuncional. Los nuevos enfoques del marketing estratégico B2B y del marketing basado en cuentas serán también un aspecto importante de esta evolución.

ZS ha publicado recientemente los resultados de una investigación sobre el estado del KAM en la industria farmacéutica. Cuando pedimos a los ejecutivos de KAM que identificaran las prioridades de inversión a partir de nuestro marco KAM360TM de 16 puntos de los impulsores clave de la eficacia de KAM, los resultados fueron reveladores. En general, señalaron la propuesta de valor y el desarrollo de soluciones como su principal prioridad de inversión. Le siguieron la mejora de los procesos de captación de clientes, los modelos operativos, la claridad de las funciones y el talento.

También es interesante observar que los 16 impulsores de la eficacia de KAM fueron identificados por al menos una organización como su principal prioridad de inversión, lo que refuerza la idea de que no hay balas de plata y que cada organización se encuentra en una etapa diferente de su viaje de KAM.

Recientemente ha publicado un nuevo libro. ¿Qué le impulsó a escribirlo y qué espera que la gente saque de él?

Nuestra misión es ayudar a las empresas farmacéuticas, los proveedores, los pagadores y los pacientes a prosperar en un ecosistema sanitario en constante evolución. El reciente aumento de los clientes organizados -organizaciones de proveedores, prácticas de grupo y pagadores grandes, complejos y muy influyentes- representa una importante evolución en el panorama de los clientes para las farmacéuticas. El KAM es una de las estrategias más importantes que las empresas farmacéuticas pueden emplear para tener éxito con estos clientes, y nuestra investigación indica que la mayoría de las empresas farmacéuticas todavía están relativamente en el camino.

Además, basándonos en nuestro trabajo de KAM en más de una docena de industrias, sabemos que la industria farmacéutica es única. Si bien las empresas farmacéuticas pueden aprender de las prácticas líderes en las industrias B2B que han estado en KAM durante más tiempo, esas prácticas deben ser adaptadas o reinventadas para satisfacer la dinámica de la industria farmacéutica y de la salud. La motivación de nuestro libro era ayudar a las empresas farmacéuticas a afrontar el reto y la oportunidad que supone el aumento de los clientes organizados mediante enfoques de KAM adaptados específicamente a la propia industria farmacéutica.

La gran conclusión que esperamos que los lectores obtengan del libro es que el KAM debe abordarse como una estrategia empresarial de toda la organización, no como una función de campo o una iniciativa de ventas o acceso al mercado aislada. En este sentido, el público objetivo del libro incluye a los líderes de KAM, pero también a los ejecutivos, directores y gerentes de ventas, marketing, medicina, recursos humanos, formación, asuntos legales, cumplimiento, operaciones y tecnología que desempeñan un papel fundamental en el apoyo a KAM. De hecho, el desarrollo de este libro ha sido posible gracias a la colaboración de 17 coautores que, en conjunto, han aportado la profunda experiencia interfuncional necesaria para abordar las principales prácticas en todos los aspectos de KAM en la industria farmacéutica. Esta «aldea» de expertos multifuncionales que colaboran es una ilustración perfecta del estatus de KAM como estrategia de negocio de toda la organización.

Para saber más sobre KAM y descargar un capítulo del libro, visite www.zs.com/kambook