El médico 2.0, el ‘nuevo perfil’ más importante para un SNS renovado

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20 de mayo 2024

¿Duda alguien a estas alturas de que el SNS necesita cambios? El más importante, según clínicos y gestores, será organizativo y cultural.

Informáticos médicos, bioingenieros y bioinformáticos: estos son los tres perfiles que los tecnólogos sanitarios consideran, según le contaron a Diario Médico hace un mes, que deben incorporarse a los hospitales para lograr una transformación que acerque al SNS a los tiempos que corren.

Pero, ¿qué opinan sobre la necesidad de incorporar a estos intrusos los que ya están en los hospitales, de toda la vida? Con esta duda en la cabeza, preguntamos este mes a clínicos y gerentes. Y resulta que, en líneas generales, están de acuerdo: “La evolución del sistema sanitario en la actualidad requiere de la incorporación de nuevos perfiles profesionales del área de las ingenierías que den respuesta a las necesidades y expectativas de todos los actores del sector de la salud”, afirma José Soto, presidente de la Sociedad Española de Directivos de Salud (Sedisa). A su juicio, “este es un punto fundamental que el sistema sanitario requiere para avanzar hacia la calidad y la eficiencia”.

Se trata, en opinión de Félix Rubial, gerente del Área Sanitaria de Orense, Verín y Barco de Valdeorras, de “perfiles imprescindibles para una asistencia sanitaria contemporánea, y ya están tardando”.

Sin embargo, los profesionales van más allá. Y es que “la necesidad de nuevos perfiles debe perseguir, por lo menos, dos objetivos”, afirma Josep M. Pomar, presidente de la Fundación Signo. Por una parte, explica, “abordar el discurso de la falta de médicos o de otras profesiones con nuevas respuestas y, por otra, adaptar el sistema sanitario, y los hospitales en particular, a los cambios tecnológicos y sociales que ya ha ido adoptando la sociedad”.

CENTRARSE EN LO IMPORTANTE

En el primer caso, explica Pomar, “hablamos tanto de reducir la carga administrativa para que los médicos se centren en la atención al paciente y sus problemas de salud, como de plantear que tareas que hacen actualmente un médico o una enfermera las puede desarrollar otro profesional”.

Menciona en este sentido una figura que ya existe en otros países, el medical assistant, que “permitiría un apoyo clínico y administrativo al profesional, tanto hospitalario como de atención primaria, y a su vez a los pacientes y sus familiares, gestionando sus necesidades y actuando como intermediario”.

Además, plantea que pueden ser de gran ayuda “profesiones sanitarias con sobreoferta que participen en determinados procesos clínicos, no directamente intervencionistas, como graduados en Biología, Biomedicina y Nutrición, entre otros”.

Más lejos va Roberto Nuño, director de Matia Osasun. Por una parte, recuerda que “ya se están definiendo roles específicos transversales como médicos hospitalistas y enfermería de práctica avanzada” y, por otra, opina que “los avances de la inteligencia artificial (IA), la medicina de precisión y la neurotecnología van a hacer necesarios perfiles muy especializados en bioética y filosofía”.

LA CRUDA REALIDAD

Como lista de deseos no está nada mal, pero Julián Pérez-Villacastín, jefe del Servicio de Cardiología del Hospital Clínico San Carlos, de Madrid, baja estos deseos a tierra: “El sistema sanitario adolece de una falta de flexibilidad que nos impide a veces incorporar lo que la tecnología y la ciencia nos apuntan”, y advierte además de que “limitar los perfiles de las personas que el sistema sanitario precisa para estar actualizado no introducirá sino cada vez mayor rigidez”.

En su opinión, antes de definir qué nuevos perfiles se deben incorporar, “hay que analizar las necesidades concretas de cada centro y, antes de eso, se debería conocer con mucha mayor exactitud cuáles son sus objetivos”. Y, pescadilla que se muerde la cola, “para eso tendríamos que medir resultados, en salud, en satisfacción del paciente y en satisfacción del profesional”.

Si fueran posibles estas evaluaciones de rendimiento podría llegarse a “lo fundamental aunque suene obvio: flexibilizar las posibles contrataciones para cada equipo y ponerlos a competir. Hay que trabajar en equipo para conseguir unos resultados”.

Abre Pérez-Villacastín un melón al que aún cuesta hincarle el diente en el SNS: “Los hospitales funcionan como una organización de hace 40 años. O te escapas de esa organización o estás en gran parte inutilizado. El margen de mejora de nuestros hospitales es extraordinario”.

‘CH-CH-CH-CHANGES’

“Es curioso que un colectivo tan ferviente con la innovación médica y tecnológica sea tan reticente con la innovación organizativa, que debería ser simultánea”, afirma Rubial. Por su parte, Pomar lo tiene claro: “Debemos asumir que las especialidades clásicas no son válidas para trabajar la complejidad y avanzar hacia fórmulas organizativas que no se basen de forma exclusiva en los servicios médicos tradicionales”. Reconoce, como apuntaba el gerente del Área de Orense, que “esto va a suponer vencer muchas resistencias y aprender a trabajar sin exclusividades, sin áreas de monopolio y en otro tipo de unidades y jerarquías”.

Para que este cambio sea posible, sostiene Soto que “los profesionales sanitarios deben incorporar otras competencias, empezando por las relacionadas con la digitalización y la IA”. Pero solo para empezar, porque nada será posible si no “se desarrollan competencias transversales enfocadas al trabajo en equipo, por procesos, multi e interdisciplinar y en red”. Además, según Pomar, será necesario “recuperar competencias profesionales de las que nos hemos distanciado: la escucha, las decisiones compartidas y la empatía como valores y habilidades que una sociedad madura exige”.

El diagnóstico y el tratamiento parecen estar claros. Lo que no lo está tanto es quién es el paciente, o lo que es lo mismo, quién debe adherirse a ese tratamiento. 

“El cambio vendrá de la suma de todos y especialmente del cambio de cultura a nivel de la macrogestión, mesogestión y microgestión”, propone José Luis Poveda, gerente del Departamento de Salud Valencia La Fe. Ahí es nada.

Según plantea, “visto lo visto, será de abajo arriba. Solo les tienes que dar licencia para innovar”. A Poveda le parece que la pregunta clave es quién otorga esa licencia, y resulta que es de arriba abajo: “Los consejeros de salud a los gerentes; nosotros, a los jefes de servicio, y estos, a los miembros de sus equipos”.

No todos están de acuerdo con quién le pone el cascabel al gato. Pomar, diplomático, considera que “es multitarea, hay diferentes entornos de decisión y de impulso al cambio. El modelo administrativo y burocratizado actual hace que los centros sanitarios se adapten mal a los cambios y a las innovaciones y, cuando lo hacen, es de forma lenta, lo que hace que se pierdan oportunidades”.

Así, por un lado, “el Ministerio, las consejerías de sanidad y los servicios de salud tienen una responsabilidad importante en la definición del acceso de nuevas profesiones y en la búsqueda de formas ágiles de selección y contratación adaptadas a las necesidades”.

Sin embargo, por otro, “no se puede olvidar que la transformación hospitalaria debe ser aceptada e impulsada desde abajo: sin visión innovadora y sin asunción de riesgos por parte de los líderes clínicos se va a hacer muy difícil transformar y adaptar nuestras organizaciones a los cambios de la tecnología y de la propia sociedad”.

MITAD Y MITAD

También en el reparto de tareas se posiciona Rubial, para quien “tiene que haber una estrategia marcada por la cúpula de dirección, pero la implantación debe ser de abajo arriba. Si no somos capaces de involucrar a los profesionales no seremos capaces de cambiar la organización, o lo haremos mal”.

Pérez-Villacastín, por su parte, deja la pelota en el tejado de los de arriba: “Al final, los gerentes son los que más pueden influir en los cambios, porque tienen la autoridad. Y pueden innovar mucho con cambios organizativos, que son los más eficientes. Lo mismo que los alcaldes cambian una ciudad, los gerentes cambian un hospital. Y lo demás pueden ser excusas”.

Parecida opinión, por la parte que le toca, tiene Soto, en cuya opinión “los directivos de salud son los responsables de liderar esta transformación en los hospitales”. Además, cree que “los servicios regionales de salud tienen la responsabilidad de aportar estrategia y coordinación en la incorporación de nuevos roles profesionales necesarios en las organizaciones sanitarias”.

¿Y LOS PACIENTES?

Sin embargo, puestos a avanzar en cambios organizativos, aquí va la propuesta de Nuño: “Es un esfuerzo conjunto de todos los actores del sistema de salud para impulsar y adoptar estos cambios necesarios”. Así, “pensando en la sanidad pública hay que disponer de líderes con visión de futuro capaces de crear las condiciones para que florezca la innovación, que adapten regulaciones laborales para dar cabida a los nuevos perfiles profesionales y que inviertan en aquellas transformaciones que maximicen la creación de valor en salud”.

Estos líderes directivos, sobre todo, deben confiar “en los líderes clínicos para darles espacio, tiempo y recursos para innovar y transformar la práctica. Asimismo, hay que incorporar de forma decidida a los pacientes como agentes de cambio y no como meros espectadores”.

En este punto, Pomar cita al escritor israelí Yuval Noah Harari, para quien la tecnología “nos obligará a reinventarnos cada diez años”. Según el presidente de Signo, “este será el principal reto de adaptación. Quienes mejor se acoplen a los cambios de competencias y se adapten a las nuevas herramientas ocuparán las primeras líneas”.

Fuente: diariomedico.com

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